Giorgio Albonetti (Gruppo LSWR): «Sostenibilità è generare e distribuire valore economico»
Il Presidente della società leader nell’editoria tecnica e di settore racconta l’approccio concreto – concretissimo – rispetto ai temi di Csr.
È il 2013 quando Giorgio Albonetti, dopo aver lavorato a lungo per alcune delle più importanti case editrici italiane, fonda LSWR Group, gruppo editoriale specializzato nei mercati dell’editoria medico-scientifica, giuridico-legale e tecnico professionale. Oggi, a distanza di quasi dieci anni, uno studente di medicina su due studia sui testi realizzati e pubblicati dal Gruppo, che negli anni ha acquisito importanti realtà del panorama culturale, come Edra, leader nell’ambito medicale e Quine, punto di riferimento per i professionisti tecnici. La società è cresciuta con costanza dalla sua fondazione fino ad arrivare alle attuali dimensioni: 650 dipendenti, presenza in 8 Paesi – a breve 10 –, attività in 65 Paesi del mondo e un fatturato consolidato che da 16 milioni ha superato i 57 nel 2021.
A guidare la crescita del Gruppo, i valori di sostenibilità e responsabilità sociale d’impresa, nell’impronta concretissima data dal suo fondatore.
Fare business in modo etico e sostenibile
«Quando siamo nati abbiamo preso tre parole: innovazione, sostenibilità e resilienza» racconta Albonetti. «L’innovazione si spiega da sé, è la forza che ci spinge nel futuro e che trae ispirazione dai saperi del passato. La resilienza all’epoca era un concetto ancora sconosciuto ai più, ma che identificava bene il nostro business, in grado di adattarsi rimanendo sempre fedele a se stesso. Per quanto riguarda la sostenibilità, per noi questo concetto è strettamente legato alla capacità di generare valore economico. È un vero e proprio pilastro per la nostra società, che ci ha permesso di crescere e strutturarci fino a oggi».
Non manca nel Gruppo la sensibilità ecologica. «Non tralasciamo nemmeno gli aspetti ambientali della sostenibilità, ma è anche vero che il nostro business non ha un grande impatto su questo fronte: non siamo un’impresa energivora, non produciamo molti rifiuti né emettiamo grandi quantità di gas serra. Facciamo comunque le nostre battaglie per migliorare anche questi aspetti: recentemente ho preso posizione rispetto al parco macchine elettrico perché è ora di cambiare! Oltre a questo, portiamo avanti tante piccole azioni di sostenibilità quotidiana, scegliamo carta che arriva da foreste controllate, ci rivolgiamo a un fornitore di energia sostenibile, facciamo la raccolta differenziata, abbiamo digitalizzato tutto».
La sostenibilità come guida
Come fare convivere le tre famose anime della sostenibilità, economica, ambientale, sociale?
«Non c’è niente da sacrificare. La sostenibilità è il nostro futuro. Prima lo capiamo e meglio è. E i compromessi non si possono più fare. Un esempio. Negli ultimi dieci anni abbiamo fatto più di venti acquisizioni. Non abbiamo mai licenziato nessuno, prima o dopo essere entrati. Chi era irregolare al momento dell’acquisizione è stato messo in regola. Siamo un’azienda che è cresciuta moltissimo in questi anni, quest’anno chiuderemo con un fatturato di 66 milioni (dieci anni fa erano 16). È evidente che c’è spazio per fare qualunque cosa e cerchiamo di dare a ogni persona la possibilità di esprimere il proprio potenziale: questo significa anche far scegliere ai dipendenti cosa preferiscono fare all’interno del nostro Gruppo. Da parte loro ci aspettiamo lo stesso impegno e la stessa serietà».
La concretezza prima di tutto
Non sono solo parole: le azioni di Csr di Gruppo LSWR sono concretissime e coerenti con la filosofia raccontata da Albonetti. «Le persone devono essere messe in condizione di lavorare con soddisfazione. L’azienda va bene ed è giusto che tutti ne beneficino». È per questo che da 10 anni la società, ogni volta che si chiude il bilancio, gira il 10% dell’utile netto ai dipendenti che non hanno ricevuto bonus.
«E quest’anno abbiamo già dato un contributo di 700€ in welfare a tutti quanti». Dietro a questa scelta c’è una bella storia. Con l’arrivo della pandemia, l’azienda ha investito con convinzione nello smart working. Al punto da chiudere sei delle otto sedi italiane. E di tutto quello che è stato risparmiato, la metà è andata ai dipendenti.
Sono molte le iniziative di questo tipo portate avanti dalla società: «In Polonia dove l’inflazione è molto più alta e l’azienda va molto bene, abbiamo dato un aumento generalizzato a tutti. E in pandemia, quando non ci è stato più possibile erogare ticket, abbiamo direttamente devoluto il corrispettivo della cifra ai dipendenti: ne è uscito uno stipendio in più per tutti».
Azioni e decisioni pragmatiche, con un forte impatto sulla vita dei dipendenti e attente alle loro esigenze. «A ogni problema bisogna rispondere in modo concreto. La pandemia, ad esempio, ha richiesto soluzioni straordinarie e più che mai tangibili. È in questo periodo che abbiamo attivato il servizio di supporto psicologico che ancora oggi continua: chi vuole intraprendere un percorso di psicoterapia ha accesso a una prima visita di conoscenza gratuita. Le altre visite hanno un contributo di circa il 60% da parte dell’azienda. Abbiamo anche attivato percorsi per gruppi, come corsi di mindfulness oppure dedicati ai problemi dell’età scolare per i genitori».
A tutto questo, si accompagna il supporto al territorio e alla comunità, con il sostegno ad associazioni di volontariato. Come la Onlus SOS Villaggi dei bambini, impegnata nel sostegno di bambini privi di cure familiari o a rischio di perderle. «Abbiamo anche sostenuto progetti quando c’è stata l’emergenza migranti a Milano e organizzato attività di volontariato aziendale che hanno coinvolto il nostro team».
Smart working radicale
La pandemia ha innescato un cambiamento nel Gruppo da cui non si torna più indietro. «La scelta di chiudere gli uffici è radicale. È un nuovo modo di lavorare. Permette ai dipendenti di gestire in maniera diversa ma soprattutto personale la propria vita privata e lavorativa. Molti dei nostri giovani del Sud Italia sono tornati a casa e da lì lavorano ogni giorno. Sono contenti: il costo della vita è diverso e possono essere vicini alla loro rete familiare».
È tutta un’altra vita. Per tutti. «Prendevo 10, 12 aerei alla settimana» prosegue Albonetti. «Adesso, lavorando in smart, non ne prendo più. In pandemia abbiamo acquistato una azienda in Canada, senza mai spostarci da qui: abbiamo fatto tutto in conference call. Con un risparmio notevole in termini di energie, tempo, efficienza, risorse. E meno contributo alle emissioni di gas serra! Lo smart working rende tutti più efficienti ed efficaci. Per me questa è una svolta epocale».
Il nodo della trasparenza
Non c’è sostenibilità senza trasparenza. «Da subito abbiamo voluto dare questa impronta al nostro business. Tutte le nostre aziende sono certificate, anche quelle con i fatturati più contenuti, applichiamo il modello organizzativo 231 (ndr, un insieme di protocolli, come il Codice Etico e l’Organismo di Vigilanza, che regolano e definiscono la struttura aziendale e la gestione dei suoi processi sensibili), abbiamo un collegio sindacale. E stiamo chiudendo in questi giorni anche il primo report di sostenibilità, i cui contenuti sono strettamente legati alla nostra strategia. Perché crediamo davvero che questo sia il solo futuro possibile».
